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如今，大多數(shù)企業(yè)和IT主管面臨著一個共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè)的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。有些人擔(dān)心IT的預(yù)算太大了，或者回報達(dá)不到要求。但是多大的預(yù)算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個問題。
問題是比起二十年前，現(xiàn)今的主管對IT的作用和成本結(jié)構(gòu)了解得很不夠。有些公司的年銷售額達(dá)200億美元，但是它們卻不知道每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開支有多少。你知道公司每個IT項目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務(wù)臺，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現(xiàn)狀上－－－對現(xiàn)有系統(tǒng)小修小補(bǔ)，對企業(yè)的利潤很少或根本沒有貢獻(xiàn)？
對這些問題有所了解有著重要的意義，因為如果要提高IT的價值和作用，就必須對"內(nèi)部IT市場"進(jìn)行管理：使IT產(chǎn)品和服務(wù)的供求相適應(yīng)。要管理內(nèi)部IT市場，還需要進(jìn)行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變－－－這種轉(zhuǎn)變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。
僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開支額和采購內(nèi)容，都無法使公司對IT的應(yīng)用更具成效。要在這方面取得突破性進(jìn)展，并且使成果得以保持，企業(yè)的整個管理團(tuán)隊必須致力于貫徹IT戰(zhàn)略管理的五個核心要素：自上而下進(jìn)行規(guī)劃、統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。
自上而下進(jìn)行規(guī)劃
在對IT進(jìn)行規(guī)劃時，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作"維持性項目"，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或為負(fù)值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。
為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進(jìn)自己的規(guī)劃過程， 讓IT項目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級主管把大部分時間花在決定企業(yè)的未來走向上，具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。
讓我們看看某個保險公司的規(guī)劃過程。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰(zhàn)略，他們僅僅選擇了諸如營業(yè)收入和凈利潤之類的財務(wù)指標(biāo)。然后又用三個月的時間制定下一財年的預(yù)算。當(dāng)被問及他們用多少時間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時，他們回答說在預(yù)算完成后并沒有再專門進(jìn)行這方面的規(guī)劃，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目標(biāo)，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結(jié)果和收益。
作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進(jìn)行第一流的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團(tuán)隊首先提出大致的目標(biāo)，可能是財務(wù)目標(biāo)，或以定性方式對業(yè)績的提高提出要求。由經(jīng)理層確定如何才能實現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。由高管團(tuán)隊決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓螅约坝媱澥欠衽c公司的財務(wù)能力、股東的期望等因素相匹配。
然后高管團(tuán)隊批準(zhǔn)投資計劃，并根據(jù)投資回報修改原先的目標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)，實施投資方案，并對每個項目的投資回報負(fù)責(zé)。最后一步由高管團(tuán)隊來做，他們根據(jù)營業(yè)收入、銷售量和業(yè)績等方面，對各個業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個內(nèi)部部門之間分配IT投資（即各部門在"內(nèi)部市場"中的份額）。此方法比"掃雪機(jī)"式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動）或"零基"預(yù)算法更具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額，因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不給出花每一分錢的理由）。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下的規(guī)劃過程回答了以下問題：
在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業(yè)的真正價值，提高其盈利能力？
運行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運營上維持現(xiàn)狀）的成本有多高？
為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？
統(tǒng)籌治理
一旦投資方案得到了批準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)型作為一個不可分割的項目來進(jìn)行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。
沒有縝密計劃但是也能成功實施轉(zhuǎn)型項目的經(jīng)理們，通常依靠的是個人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力－－－這種辦法不是對任何項目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發(fā)生項目趕不上進(jìn)度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。
在項目早期，管理人員有很多機(jī)會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續(xù)很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項目定位，推動對企業(yè)盈利能力有實質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風(fēng)險、使項目預(yù)算和進(jìn)度安排更加精確。
在項目進(jìn)入收尾階段時，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)運作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實現(xiàn)時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理，員工就有可能回復(fù)到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。
企業(yè)運用統(tǒng)籌治理（integrated governance）的方法，為轉(zhuǎn)型項目的實施制定全面的計劃（IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運營，確定IT目標(biāo)以及實現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運營處于正確的軌道之上）。各業(yè)務(wù)單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務(wù)部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔(dān)責(zé)任。各部門經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務(wù)的管理不力、以及系統(tǒng)測試不嚴(yán)密。
僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進(jìn)行治理。有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會把事情做好。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認(rèn)為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發(fā)判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關(guān)鍵的利益相關(guān)方和決策者參與到項目中。
有效的項目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)項目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團(tuán)隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導(dǎo)委員會匯報工作。項目審批委員會（PAC）對整個項目的成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團(tuán)隊恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。
標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法
自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司"做正確的事"，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會"正確地做事"。
被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點達(dá)成共識。
項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。在項目周期的初始階段，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會延誤項目的進(jìn)展。最常見的不足之處是項目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。因此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復(fù)。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cash-to-cash）管理系統(tǒng)項目中。雖然項目預(yù)算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。
在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經(jīng)理和各個相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標(biāo)就不可能實現(xiàn)。
這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，"組織準(zhǔn)備度"（組織為變革準(zhǔn)備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關(guān)鍵步驟。例如，"傾聽顧客聲音（VOC）"保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在"項目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么"這個問題上形成一致看法。
其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進(jìn)行試點，用分析手段保證有關(guān)人員對角色和職責(zé)有清晰的了解，以實施預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復(fù)運用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項目的成功概率。
平衡供求
很多企業(yè)都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以"借用"優(yōu)先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。
當(dāng)企業(yè)同時進(jìn)行多個項目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機(jī)動性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時進(jìn)行的項目太多了。
要真正使信息化項目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫中。但是只要處置得當(dāng)，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。
讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。目前，有效管理IT項目和服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫中。如，項目的財務(wù)信息在財務(wù)系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項目的進(jìn)展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。
通常，只有IT經(jīng)理才會定期接觸到這些數(shù)據(jù)，所以項目決策的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和IT經(jīng)理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門所提供的解決方案太過超前以至于業(yè)務(wù)部門無法采用，那么對企業(yè)來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項目所需的業(yè)務(wù)資源。項目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項目的成本和利潤。
平臺管理
業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護(hù)和安全保障費用是其實施預(yù)算的20%到40%。因此，在大多數(shù)公司里，固定的IT營運費用占到IT預(yù)算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。
為了使信息化項目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯誤中吸取教訓(xùn)，提高對應(yīng)用和技術(shù)平臺的管理水平。重要的是企業(yè)在對平臺進(jìn)行計劃時應(yīng)更加主動。具體說來，就是：
在引進(jìn)新的平臺時進(jìn)行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何才能在整個公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；
在系統(tǒng)升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進(jìn)工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；
明確平臺之間的依賴關(guān)系，整合各業(yè)務(wù)部門所使用的平臺，以此加快業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，使業(yè)績信息具有透明度。
聰明的IT經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。能對平臺進(jìn)行有效管理的企業(yè)知道，技術(shù)管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術(shù)管理一樣。
在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應(yīng)商的應(yīng)用程序，而是公司如何才能最有效地運用系統(tǒng)來提高盈利能力。在投資購買一項高達(dá)幾百萬美元的資產(chǎn)之后，公司應(yīng)當(dāng)知道如何才能從這項投資中獲得最大回報。
信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的五個要素是相互促進(jìn)的。例如，跨部門的管理結(jié)構(gòu)對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。自上而下的規(guī)劃使公司專注于實現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是讓中層經(jīng)理們各自為戰(zhàn)。如果在商業(yè)可行性的分析中采用公認(rèn)的最佳模式，可以保證企業(yè)在投資時已經(jīng)考慮過項目的總體擁有成本（TCO）。
考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節(jié)省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把IT投資所帶來的增量收益計算在內(nèi)。落實五項要素、進(jìn)一步完善IT投資所耗費的資金每年不到IT預(yù)算的1%。
但是節(jié)約成本需要付出一定的代價。首先，企業(yè)必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業(yè)可以迅速地收回投資。
其次，高級管理人員還必須積極地參與對IT產(chǎn)品和服務(wù)"內(nèi)部市場"的管理。前文所提到的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變威脅到現(xiàn)行的授權(quán)方式，因為它改變了大多數(shù)企業(yè)多年以來形成的預(yù)算和責(zé)任體系。僅僅讓首席信息官負(fù)責(zé)管理內(nèi)部IT市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然他可以改變企業(yè)在IT預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，但是還得有人去推動跨部門的全局性的改造。
